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东风乘用车公司总经理丁绍斌
以不服输的精神、勇往直前的勇气和毅力直面挑战，丁绍斌对于接下来的残酷市场竞争有充分的心理准备。有足够的韧性、耐心，认识和尊重市场规律，就可以挑战不可能。
文/《汽车人》张敏
今年3月底，丁绍斌掌舵东风乘用车公司整两周年。他带领东风风神团队交出了一份堪称优秀的成绩单。
4月份，东风
风神(参数|图片)销售9597辆，同比增长25.2%；1-4月劲销55487辆，同比增长122.3%。而早在今年第一季度，东风风神销量已超去年上半年销量。
2022年，东风风神要冲击20万辆的年度目标，再次挑战自我。要实现这一目标，就要实现67%的高速增长。在存量竞争加剧、市场挑战重重的市场环境下，这是一个看似难以企及的目标。
过去的2021年，东风风神克服缺芯、防疫、断电困难，并顶住车市下行的压力，成功跨越了全年12万辆的销量目标，同比增长73%。
受疫情影响，再次和东风乘用车公司总经理丁绍斌沟通，也只能通过电话进行。有点意外的是，他几乎没提到2021年东风风神的业绩，对2022年以来的销量暴增，也没有任何解释。让人感觉，去年不过是再平常不过的年份。
业绩的新惯性
实际上，这是东风风神5年来第一次完成指标。
很多人都把高管频繁变更，作为以往风神业绩不佳的原因之一，其实这只是结果。
东风集团管理层突破了既有思路，把长时间管商用车的丁绍斌调回来当东风乘用车总经理，后来又兼任党委书记，两个职位一肩挑。
同时，集团总经理杨青亲自分管东风风神，集团信任之意，不言自明。但丁绍斌很清楚地知道，信任是有保质期的，巩固信任需要拿成绩说话。
以往的高管任命都很看重履历，履历代表经验。没有几年的乘用车管理经验，能否做好乘用车？
不仅是丁绍斌，负责风神营销的营销总部总经理李瑾南也非营销出身，先担任东风乘用车的商品企划部副部长、后任职于东风技术中心，可以说任职经历“偏产品”，不算纯粹的营销高管。
两个“外行”，能把风神从悬崖边上拉过来吗？
集团给风神下达的2021年任务12万辆，看似不近人情。
2020年疫情期间，东风乘用车处于“旋涡中心”，运营受到极大干扰，当年零售只有7万辆。而2021年12万辆相当于增长70%，基数虽小，但风神遇到的市场阻力很大，品牌认知已经滑落至“三线”。这种任务要求，照前几年的架势，预计会落空。
没想到，“丁李组合”，硬是完成了任务，2021年零售121570辆，而此前内控目标是“保10万，争取12万”。这个成绩对于头部自主来说，当然不值一提，但它遏制了风神连年下滑的态势，重拾上升势头。
车市上，逆风仗不好打，这是公认的，因为消费者认知有巨大的惯性，很难扭转。
不过，一旦扭转过来，惯性有同样的规律。东风风神今年2月份销量11500辆，同比增长201%，创历史“最佳2月”。1-2月，东风风神累计销售30061辆，同比增长194%。
东风公司董事长、党委书记竺延风年初到东风乘用车营销大楼慰问，一方面是祝贺，鼓舞士气；另一方面也下了新任务，20万辆，相当于开创历史巅峰。
从调研中淘出路
丁绍斌被任命领导东风乘用车是在2020年3月，到任是当年4月1日，可以说受命于危难之时。“救火”两个字，平淡中偶露峥嵘，足以说明东风风神面临的严峻局面。
如何提升风神的竞争力？如何尽快强化品牌认知，让运营重回正轨？
虽然运营的标准、方法有很多，但“尽快”则意味着机会窗口非常狭窄，短时间能见效的策略并不多。千头万绪，先抓哪头呢？
丁绍斌给出的答案是先熟悉市场，通过大量调研走访经销商，试图摸准市场的脉搏。
调研过程很枯燥、很耗时，可以说做的是“沙里淘金”的活儿。即从海量信息中挑选有用的，形成更贴近市场的认知。
丁绍斌走访了大概100家经销商。每天中午利用休息时间走1家，周末走4家，有的时候周末安排6家，重点是从经销商的视角去理解乘用车的生态。
这是丁绍斌给自己深入了解乘用车定下的学习曲线。他笑称，以前当销售总经理的时候，都没走访过这么多经销商。他手机上有100多个经销商老总的微信，联系起来很方便。
丁绍斌没有总经理的架子，对于经销商理事会的商务决策、产品决策，经销商直接就能给丁绍斌提自己的建议。
如果把品牌运营当做一个目标，而非过程的话，丁绍斌心目中逐渐形成了两条路径：一个是识别用户核心需求；另一个是差异化战略。
这些策略听上去并不新鲜，但适合自己的，就是最优选择。前者是产品设计的入口，即需求决定产品方向；后者则是市场战略。
风神要找准自己的定位，目前风神体量小、市场声浪小，但可以反应轻捷，产品设计链路短，市场反馈周期短。
全面转向目标客群
改善产品运营的重点也有了，那就是动力、造型和智能化。
在丁绍斌看来，这三点是客户的核心需求，必须要从成本和效率出发，打造自己的“长板”。显然，这是艰苦的过程。
在当前市场背景下，这个策略是符合客户认知的。
丁绍斌认为，现在中国品牌势头已经起来了，而合资品牌也在调整战略，在洗牌。在认知度、市场接受度方面，中国品牌会有一个集团式提升的过程。头部企业产品投放，正在形成强者恒强的马太效应。
风神作为10万元级的品牌，压力巨大。现在不能奢望进入第一梯队，而应该立足于进入消费者对中国品牌的挑选区间。这就意味着，风神团队要建立尊重市场、尊重客户的意识和能力。
如今什么样的消费者占据了话语权？年轻人。他们未必占据消费主流，但舆论声浪和审美取向，已经超越了经济能力本身。风神则倾向于那些自我奋斗的年轻人。
丁绍斌称，这和风神自强不息、不信极限的精神呈契合状态。更运动、更时尚、更智能，则是外在表现。有精神内核驱动，外在表现才拿得稳、立得住。
而对于营销端，丁绍斌感慨：“我们只要做了一点点工作，客户给我们的认可和回报都是成倍的。”营销层面找到和年轻人交流的方法，用他们熟悉的方式建立沟通了解的渠道，这是风神团队努力构建的方向。
在丁绍斌领导下的风神团队，尤其注重对客户场景的分析挖掘能力，目的则是贴近客户，解决用户痛点，丁绍斌称之为“全面转向目标客群”。
风神以往的问题，恰恰是缺乏市场客户数据的敏感和挖掘。在丁绍斌看来，东风有技术积累、有人才、有浓郁的工程师文化，但距离客户“远了一点”。因此，技术没有转化为客户能够感知、认可的实力。
丁绍斌还举了例子。因为军工背景，东风一直非常注重底盘技术和操控性，但多数客户对此缺乏体会。而马赫动力在“十三五”开发成功后，率先广泛用于风神产品，认知度一下子就上来了。
这不是取一个好听、易记名字的问题。马赫动力在低速段的生猛表现、对于成本（其实就是燃油经济性）的平衡能力，让它声名鹊起。纸面数据的表达远远抵不过口碑扩散。
同时，马赫动力在环保和排放方面的表现，又让实现国六b成为顺理成章的事。风神一时间出了风头，客户对此相当认可。
风神对于外观造型设计的重视，也提升到产品竞争力的层面。颜值就是战斗力，很多中国品牌都对此有切身体会，风神也在AX7(参数|图片)系列和奕炫(参数|图片)系列中尝到了甜头。
智能化则依托东风公司的整体实力，以及与百度等科技公司的合作。在中国品牌中间，风神较早将AI芯片和百度DuerOS车机落实到量产车型上。而WindLink6.0系统运转的流畅性和依托云服务的智能表现，走在了同级车机的前面。
年轻客户觉得车机触屏反应快，几乎没有延迟，且对自然语音理解能力强。在背后，风神和百度对语义理解做了多次软件迭代，实现了驾驶过程全程语音控制车机，以及车载生活的所有常用功能。
在这一点上，十几万元的风神，相比四五十万元产品的车机，不遑多让。后者才是发愁如何做品牌区隔的一方。
对于如何完成今年的任务，丁绍斌同样没有多提，他只提到一系列新产品计划，包含皓极(参数|图片)和另一款尚未披露的紧凑型SUV产品。
4月13日，东风风神全新SUV车型皓极迎来了正式亮相，该车型基于东风DSMA平台打造，搭载了东风马赫双擎动力。
在纯电领域，风神这两年打算基于集团的S2平台推出三款产品，包含两款轿车、一款SUV。
在B端，丁绍斌相信风神产品仍然占据优势；在C端，今年推出的车型，都将搭载东风自主的马赫动力混动技术。2022年主要是HEV产品，而PHEV产品则在明年推出。
和做商用车时一样，丁绍斌没有大谈市场和销量数据，他更喜欢探讨产品、目标客户、市场背景和营销策略，这些都是具体的内容。至于销量，他认为是能力建设达到较高完成度时，水到渠成的事。
丁绍斌对于接下来的残酷市场竞争有充分的心理准备。他说，能力提升需要长期坚持，一点一点往前走，一夜间建成罗马是不可能的。和以前一样，丁绍斌仍然冷静、低调、务实。
从风神的业绩看，所谓外行和内行只是相对概念，商业规律相差无几。有足够的韧性、耐心，认识和尊重市场规律，“外行人”也能做好内行事。【版权声明】本文系汽车人传媒原创稿件，未经授权不得转载。
