2020年以来，三道红线、房贷的集中管理以及两集中政策的陆续发布，影响地产企业增长速度的同时也对其金融杠杆运作加以限制。特别是在2021年，很多企业经营时不仅仅关注销售收入，更关注利润。拿地的卡位标准，已经不是10%，而是调到了5%，甚至1-2%。企业需要有质量的增长，行业已经进入了全员创利时代。
2020年初有专家预测地产销售额在15万亿左右，结果行业经历了V型反转，全年商品房销售金额约17万亿。甚至是疫情期间最早恢复的产业，也是国家经济保稳的重要力量。所以，国家谈到地产是“健康消费”， 而不是“控地产”。可以看出地产行业在国民经济中的地位仍然是不可替代的，是中国经济的压舱石 。
近两年“三道红线”、房贷集中管理、“两集中”，以及近期的房贷收紧等政策陆续出台，很多地区的销售额虽然还很乐观，甚至每个月都在刷新历史新高，但为了保持能够“健康长寿”，国家建立了长效的金融机制，开始限制房企过度举债，规范资金流向，这将终结行业“金融红利”时代。
过去，我们通过读报纸来获取外界信息，信息内容非常有限，随着科学技术的发展，各种电子设备让大家获取信息更便利、更丰富。在工业时代既要产品好、服务好，还要价格低，非常难；而在数字化时代，企业经营者可以更快速地了解市场环境，更加精准地知道客户需要，企业内部可以更高效地进行决策，以及更准确地分析出未来的方向。因此数字化可以让我们再次改造升级商业模式，加快改造提升传统动能、培育发展新动能。
很多地产企业前几年都在提降本增效、回款周期、开发工期或者是降低成本，但这些年过去，项目的利润和经营效益都不高，主要原因是单专业已经遇到天花板，所以地产企业要从整个经营视角来看，把协同效率和质量提升上来。
许多企业不仅仅是做地产，还涉及到了租赁、代建、金融等业务板块，但是会经常性的出现资源、资金等方面的哄抢，这对我们效率有什么影响吗？并没有。我们认为降本增效还需要从多元化板块协同来看。因此企业未来在降本增效方面要从单点长效机制，向全链条机制转化，从而保障企业在未来经营中的竞争优势 。
管控难：项目经营目标与业务运作脱节，各部门工作完成情况良好，但是项目经营目标往往无法达成；项目过程收益测算版本无数，但线下不好管理易丢失；
取数难：老板要什么数据，各部门做Excel表提供什么数据，线下表格一大堆，一线重复填表，集团重复汇总；业务财务数据不打通，财务总是在兜底；
从行业实践来看：首先是要具备公司经营视角，关注项目利润提升；其次是能够精准、快速的让高层用数据看到全局的变化，看清问题做出准确的决策；再次是集团、区域和项目的协同，不仅业务层面多互通，还需要在财务层面多互通，支持高频的运营；最后是用户使用方便，员工知识的武装。
行业竞争越来越激烈，数字化技术可以帮我们打造发展新动能，进行商业模式升级。企业经营管理也要从链条机制去思考经营逻辑。
地产经营逻辑已经发生了变化，企业需要有质量的增长，已经成为了大家的共识，企业进入了全员创利时代。近期明源云与很多老板交流时他们都提出一个问题：要在竞争中胜出要依赖于什么能力、什么资源？
我们总结了六个方面，分别是生态构建策略、资源优化策略、项目推演策略、效率领先策略、成本领先策略以及产品领先策略。
每家企业都有自己的资源优势，完全依赖于自己单打独斗很难把企业做大，在这种情况下，需要构建企业生态链。那如何构建呢，我们认为有两个方面特别重要：
第一，集团层面建立相关机制：要定模型，吸引各类资源，定什么样的开发商和供应商合作，合作中股权和利润如何来分；
第二，要与房企建立合作同盟，通过联合拍地、拍后入股、代缴保证金等模式，建立长期战略合作关系。
产业IP会增加拿地的优势，但是自己发展产业很慢，所以企业需要不断的探索“产业勾地模式”，形成与产业方的利益共享机制，建立产业合作联盟；因此我们认为可以通过集团打造合作模式，吸引各类资源，通过开发合作、产业合作、资金合作联盟来突破企业资源的瓶颈。
由于“两集中”政策极大缩短了房企拿地的投资决策周期，房企必须在短时间内完成大量的投资决策。时间短、任务重，必然会导致投资误判的几率上升，而“三道红线”强压之下，房企的投资容错率却大大降低。同时，供地活动集中度大大提高，意味着房企对城市的选择和地块的选择需要同步进行，这也对投资判断提出了更高的挑战。
同时，房企的运营能力也遭受重大考验。“两集中”政策将以前分步在12个月的拿地、开工、竣备、交房等运营活动集中到了几个大的时间节点，单位时间的工作量会大幅攀升。一旦各项工作没有很好地“咬合”上，将影响资金的流转，甚至耽误后续的投资拿地活动。
首先，在“两集中”和“三道红线”背景下，民企普遍受限的融资能力导致在拿地时深受掣肘，而央企国企却可以放心大展拳脚，优势更加显著。另一方面，在运营安排上，由于高昂的资金成本，民企不得不普遍采用高周转模式，在销售竞争激烈时被迫以价换量，而央国企凭借极低的资金成本，可以更加稳妥地安排项目节点，从而获得更高的利润。
其次，“三道红线”的管控之下，此前财务风格比较激进、资金管控能力较弱的房企受到了更大制约；而财务风格稳健的企业更受到资本市场的青睐，竞争优势得到进一步强化。
最后，拥有产业IP等多元化拿地手段的房企优势也更加显著。这些房企可以通过多元化拿地，在一定程度上避开土地市场的激烈竞争，不仅能有效降低拿地成本，还可以更好地锁定目标地块。除去与地产业务的协同利好外，部分产业项目还可以享受一定的政府扶持。
随着调控持续加码升级，周转和杠杆红利消失殆尽，房企的增长模式已然从过去的规模跳涨转变为以利润为核心的有质量的增长。面对企业经营管理侧重的改变，房企需要借助云计算、大数据等新型技术，对企业的数字化建设进行全面升级，搭建一个更实时、更完备的数字化经营平台。
明源云基于在地产数字化领域二十余年的创新耕耘，推出全新一代地产数字基座产品——明源云ERP V3.5版本，围绕业务通、业财通、数据通三大能力建设，帮助地产企业构筑数字经营新未来。
随着地产企业的发展，其组织构成日趋复杂，不同部门间极易产生“部门墙”，设计与成本、采购与成本、工程与成本等协同不畅，导致供货不及时、被动等待、相互扯皮等现象屡见不鲜。加上各部门不同系统的并存且系统不连通，大大拉低组织运转效率。
明源云ERP构建投运一体的数字化体系，以经营目标为导向，以全景计划为主线，促进业务流、数据流高效融合，实现58个业务场景的生产通、供应链协同、营销通；同时对公司的经营进行全周期、全项目、全业务实时监控，并对异常指标预警、信息输出、数据整合的经营目标全方位管控，从而实现公司业务之间的高效协同，让工作按时保质完成。
在项目的资源管理上，明源云ERP帮助项目负责人以储、产、供、销、存、回、结为轴心，实现货值、资源的动态管理和调配，有效防止企业在开发过程中堆货销售，也防止营销空转、无货可卖、滞重库存等问题。
● 拿地精准测算能力：在拿地时画出所有静态测算、销售支出、回款、税费统筹的模型，做到更高效，同时，在整个开发链条过程中，目标初定了以后，合理安排销售、支出、回款、工程计划；
● 项目利润实现能力：提前做预警提醒，在月度经营会议上及时发现利润空间大小，提前制定策略，规避风险；
今年各地的拍地溢价率都非常高，也出现了限价的情况，而且两集中城市还面临着同产品类型的竞争，所以加快周转已经是企业的基本能力。但并不是要一味的追求快，需要慢的时候也能够控制住。那么如何把快周转变成企业的基本策略呢？
● 部门联动：一定要以利润与现金流为考核导向把各个部门，如营销、成本、财务、运营、工程等部门强行拉通起来；
● 项目总培训：很多企业项目总要么是工程出身、要么是营销出身、要么是财务出身，项目总的全视角能力可能会弱，企业需要更全、更专业的视角来做项目总培训。
行业中存在产品同质化现象，同样的地块如何比别人更赚钱？除了快周转能力，还要从成本端挖掘潜力。
通过降低融资成本，从投资端开始适配产品标准、优化前策，建设期保障最小无效成本、推行项目成本责任制、严控管销费率等多管齐下，把成本降下来。
企业一定要从经营视角，要从价值创造的视角来持续降低成本，使集团成本管理水平在同行间保持竞争优势，真正实现“同品质下有价格优势，同价格下有品质优势”。
很多企业都把产品力作为企业的战略，但房子不仅仅是一个物理结构，更是所有的业主在整个城市发展的过程中应该能够感受到城市的配套增长，周边的生活环境变得越来越好，所有的业主幸福感能够提升，我们认为品质力的提升是多方面的，比如说：
●拿地上，我们要去产业、环境、交通、教育等资源丰富的区域，要选择真正有可持续成长能力的区域；
未来要在竞争中形成自己的优势，脱颖而出，这六大策略可以根据自身企业的特点，考虑选择其中某个方面作为最重点的方向去构建自身的能力。因此，在行业环境存在越来越多不确定的情况下，一定要去思考底层经营逻辑到底是什么。
近几年，很多企业也纷纷开启了属于自己的数字化战略，“实现企业核心业务整体的增质提效”成为了很多企业在数字化建设过程中的新目标，围绕着这个新的需求和新的变化，明源云推出新一代数字经营系列产品，包含了四个部分：
第一部分，通过项目主数据，计划系统以及货值系统而实现整个生产环节有效的协同，通过有效协同提升整体生产环节的业务运作效率，实现弹性运营；
第二部分，通过投前，投后的工具实现真正投运一体化，实现投资即承诺，承诺即目标，对于项目全周期目标风险，执行、监控、预警、督办的闭环；
第三部分，通过预算管理体系，实现对公司战略落地，公司整个经营牵引，实现对于公司的经营目标的达成的体系 ；
通过这两年的实践，通常情况下有了前端主数据，计划、售楼等等相关的业务子系统以后，可以通过以下三步构建企业的6大能力：
第一步，建项目全周期视角，以利润和现金流为核心的项目全周期的投前、投后系统，来构建项目推演能力，效率、成本领先能力；
第二步，构建货值系统，通过货值系统和计划系统和主数据系统之间联动实现整个数据生产协同 ，来构建资源优化能力，产品领先能力；
第三步，在货值系统，投模之下结合存量和增量项目来构建公司级的预算系统 ，来构建企业的生态能力。
第二，通过构建数字经营体系，提升业务与业务、业务与财务协同效应、协同效率、协同质量，挖掘更大利润空间；
随着外部环境的不确定性进一步增强，地产行业进入全员创利时代。对于地产企业而言，数字化转型已然是大势所趋，如何应用数字化来升级企业经营的底层逻辑将成为每一个地产企业的必修课。
